TEMAS SELECTOS PARA PYMES 72 73 TEMAS SELECTOS PARA PYMES Imaginemos a todos los miembros de la empresa familiar a bordo de un avión. La única manera de llegar sanos y salvos al mismo destino es aprendiendo a trabajar con armonía y profesionalismo en pos de un mismo destino. La empresa familiar es una de las organizaciones más antiguas de la historia. Hay varias que existen desde hace siglos, como Kongo Gumi, empresa de construcción japonesa que fue fundada hace más de mil 400 años. Un ejemplo mucho más conocido en el mundo occidental es la empresa Faber-Castell, la famosa marca de lápices. Pues bien, la familia empresaria de Faber-Castell ya va en su octava generación; su fecha de fundación es 1761. A modo de comparación, Faber-Castell existe desde antes que los EE. UU. (que se independizó del Imperio Británico en 1776) y que nuestro propio país. A pesar de eso, el tiempo que llevamos estudiando en las empresas familiares es, en comparación, mínimo. Estamos hablando de las décadas de 1960 y 1970 cuando se empezó a estudiar a los negocios familiares, mediante diferentes casos, que se centraban en los problemas más comunes que se habían documentado hasta el momento: > Nepotismo. > Rivalidad entre diferentes generaciones. > Conflictos entre hermanos > Choques con colaboradores ajenos a la familia. Fue en ese entonces cuando se planteó la existencia de dos sistemas interconectados, dos capas inseparables de toda empresa familiar: por un lado, el negocio, la empresa; por el otro, sus dueños, la familia empresaria. Sin embargo, a diferencia de otras disciplinas que tomaron auge también en el siglo pasado, la cultura de la profesionalización e institucionalización de empresas familiares todavía no está arraigada en la cultura de negocios como a varios nos gustaría. Las empresas familiares son milenarias, pero la esquematización de sus mejores prácticas tiene apenas algunas décadas. Debido a esto, las familias empresarias viven una ardua curva de aprendizaje y, al hacerlo, ponen en riesgo la continuidad de su organización. Un frágil equilibrio entre dos ciclos de vida Uno de los primeros y más importantes hallazgos que se dieron al estudiar a las empresas familiares fue el que tiene que ver con que la fortuna del negocio va íntimamente ligada a la fortuna de la familia, y que el ciclo de vida de la familia influye inexorablemente en el ciclo de vida del negocio. La primera etapa de un negocio familiar le corresponde al fundador: un emprendedor, normalC.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas Socio Director de Salles Sainz-Grant Thornton en Guadalajara mario.rizo@mx.gt.com La metáfora del avión Ahora imaginemos que la empresa acaba de adquirir el avión más moderno, capaz de realizar vuelos trasatlánticos a máxima velocidad. Este avión logrará que la aerolínea conquiste nuevos mercados, llegue a nuevos destinos que antes parecían inalcanzables y, por tanto, genere más riqueza. Por supuesto, todos los miembros de la familia empresaria se suben al avión para su primer vuelo. Entusiasmados, discuten a qué ciudad llegar primero; otros quieren viajar en la cabina del piloto e incluso sugerir la mejor ruta para llegar lo antes posible; otros examinan el menú y exigen que sea modificado. Todo es alboroto hasta que la azafata pasa al frente y recita las siguientes instrucciones de seguridad: 1. El propietario del avión no tiene por qué ser el capitán del avión. 2. El hijo del capitán actual no tiene por qué ser el capitán del mañana. 3. Empezar como sobrecargo no garantiza llegar a capitán. 4. El sueldo del capitán, de los sobrecargos y del resto de la tripulación no se fija en función del apellido. 5. El capitán no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo. 6. En principio, es bueno hacer prácticas en otra aerolínea. 7. Heredar trozos de un avión es, ni más ni menos, una mala herencia. 8. El capitán vuela siempre con el avión; el propietario vuela solo algunas veces. 9. Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar el boleto, el avión no será rentable. 10. En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del capitán. 11. Si el capitán no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor. 12. La mejor forma de volar seguro es tener al mejor capitán y a la mejor tripulación. Una vez que un negocio familiar tiene éxito y crece, es momento de enfocarnos en su institucionalización y profesionalización. En el caso de las empresas familiares, implica, además, crear los mecanismos y procedimientos para que cada miembro de la familia empresaria ocupe el lugar donde pueda agregar más valor a la organización. Para encontrar ese lugar, cada uno debe tener roles y responsabilidades concretos, bien delimitados (y de ahí la importancia de crear un protocolo familiar, y de instaurar el gobierno corporativo). Todos estos conceptos se vuelven mucho más claros cuando usamos la metáfora del avión, pues sabemos que, si alguien no hace bien su trabajo, ese avión corre el riesgo de estrellarse. A veces todos quieren ser el capitán, o lo quieren ser sin antes haber volado, y esto pone en riesgo la seguridad de todos los pasajeros. Esto es una confusión común, y muy bien ilustrada por las instrucciones anteriores: muchos desean los privilegios de la posición, pero no todos están preparados para asumir sus responsabilidades. Sin embargo, aportar más valor al negocio no es sinónimo de ser la figura central de la operación. Es más, si ningún miembro de la familia empresaria está calificado para pilotear, habrá que contratar a alguien ajeno a la familia. Al final del día, lo que queremos es que este moderno y lujoso avión llegue a su destino, ¿no es así? Cuando la empresa crece, se transforma: cambia su estructura, su impacto en la sociedad y también sus expectativas. ¿Debería una familia empresaria tener la misma visión de negocio desde el tiempo de la primera generación? ¿Si cambia el mercado, no debería también cambiar el negocio? Ser sostenible no implica ser inmutable, sino flexible. Los estilos de liderazgo que funcionaron en la primera generación, o que dominaron en las empresas familiares por décadas, resultan no ser los mejores para encarar el futuro. No hay respuestas universales, pero lo que está claro es que la familia debe aprender a trabajar unida, como una tripulación profesional. Los conceptos, indicaciones y políticas están ahí. Lo que toca ahora es ponerlos en práctica y volar con el mejor capitán y tripulación a bordo. “A ver, hemos tenido un problemilla con los pilotos, una indisposición... entonces, sin ánimo de crear una alarma social... ¿alguno de los presentes... sabe conducir un avión?” mente padre de familia, que arrancó el negocio desde cero y está acostumbrado a tomar todas las decisiones. Durante esta etapa, el fundador se enfoca en sobrevivir, echando mano de su ingenio ante los recursos limitados. Su familia llega a correr grandes riesgos o a realizar grandes sacrificios en pos del negocio, y todo es una apuesta por el futuro, es la creación de un legado familiar, por lo que es de esperarse que el fundador vea a su empresa como en el patrimonio que dejará a sus hijos: estabilidad, solidez, una fuente de empleo seguro para su familia. Por su parte, la empresa se encuentra en su infancia, al cuidado de uno solo. Las siguientes dos etapas ya no se centran en el fundador, sino en los familiares que heredan la estafeta. En la segunda etapa son los hijos, es decir, la segunda generación de la familia, quienes asumen el control. La empresa vive su crecimiento, su adolescencia, la cual puede ser muy productiva o puede ser, como le pasa a todo ser humano, una época de caos. En la tercera, la familia extendida se incorpora a la organización. Ahora estamos hablando de los primos, los nietos, la familia política (en este punto, ya no hablamos solo de familia empresaria sino de consorcio familiar). Aquí la empresa puede entrar a su madurez y consolidación, o puede estar decayendo si el manejo que le da la familia empresaria no es responsable. Pues bien, es en estas dos etapas donde la gran mayoría de las empresas familiares muere. Como dice el viejo refrán mexicano, a veces entre “muchos meneadores se queman los frijoles”, y es que cuando el número de propietarios con cierto grado de autoridad se multiplica, muchas veces sus funciones o atribuciones se empalman, incluso se contradicen. Hay muchas razones, por supuesto: quien fue elegido para ser el sucesor no era la persona más calificada; hay conflictos de poder entre hermanos o primos; la familia crece más que la empresa, demandando más de ella, y el poder se diluye; otros familiares deciden salir para emprender proyectos más ambiciosos, dando lugar a una fuga de talento. La idea detrás de todo esto es que cuando hay varias personas con autoridad en una empresa, pero no hay los mecanismos adecuados para tomar decisiones y dirimir diferencias, abunda el caos. La familia empresaria deja de pensar en cómo trabajar para llevar al negocio al punto más alto; en su lugar, la energía se consume en pelear cotos de poder. El negocio es un botín, y hay varios bandos que se lo disputan. Cuando hablo con familias empresarias, me gusta ilustrar este escenario caótico con la imagen de un avión. Doce instrucciones para volar seguro Imaginemos que la empresa familiar es una aerolínea. En su primera etapa, el fundador hacía de todos los roles: era el piloto, vendía los boletos de avión y daba mantenimiento a las naves; ahora la empresa ha crecido, hay cientos de empleados y muchos más miembros de la familia, y así como hay familiares operando el negocio, también los hay en la tripulación.
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