A manera de ejemplo, consideremos una empresa que vende muebles, en la cual el personal del almacén se pone de acuerdo con algunos de los proveedores para realizar ventas por fuera de la entidad. La pregunta es, ¿cómo se confabulan para eliminar o cancelar las ventas de las tiendas y directamente hacer todo el proceso de entrega ellos mismos?; es decir, ¿cómo consiguen utilizar los activos del negocio (transporte, rutas, almacén) en beneficio propio? Para entender los factores que originan el fraude y, por lo tanto, la importancia de la participación del Consejo de Administración en el tema, a continuación, se ejemplifica el caso de la empresa mueblera con la utilización del famoso modelo del Triángulo del Fraude, definido en 1973 por Donald Cressey1 (ver figura 1). Figura 1. El triángulo del fraude El triángulo del fraude tiene tres factores detonantes: 1. Presión. Este factor se refiere a la presión que puede tener una persona, ya sea por el riesgo de perder el trabajo, tener ciertas deudas o demasiadas necesidades económicas. En el caso de la empresa mueblera, las personas de logística tuvieron temporadas en las cuales tenían que entregar en tiempo récord un número mayor de pedidos (presión), ahí comenzaron los problemas, traducidos en: errores en las entregas, quejas de los clientes y la aplicación considerable de garantías. 2. Oportunidad. Este factor surge cuando una organización no cuenta con controles formales y automatizados, sin rupturas en el proceso. En el ejemplo, los controles del almacén y del sistema eran demasiado endebles, ya que no existían perfiles de usuarios, segregación de las funciones y accesos a información restringida, también resultaba posible eliminar ventas desde un área no autorizada. 1 Other People’s Money. 3. Racionalización. Este factor es la justificación para auto convencerse de que lo que se hace no es del todo incorrecto, es decir se sustituye la integridad por la racionalización, retomando el ejemplo, los empleados del almacén para evitar dar garantías, compraron su propio kit de reparaciones de los muebles, las cuales fueron haciendo en la misma cadena logística, cambiando un mueble por otro, el que recogían lo reparaban superficialmente para adjudicarlo en la siguiente entrega. En el ejemplo anterior, es importante considerar que, en ocasiones, no notamos que las decisiones que se toman propician dentro de la operación y en los procesos, algunos indicadores perversos y peor aún sanciones por su falta de cumplimiento, ignorando el exceso de trabajo que se da en ciertas temporadas. Los empleados empiezan a entender que estas situaciones ponen en riesgo su patrimonio y la estabilidad de su familia, surgiendo así el primer factor detonante de este triángulo del fraude. La presión por evitar perder su fuente de ingresos y no contar con procesos formales y separados ( juez y parte), incrementa el riesgo de las entidades al ser más vulnerables a esquemas de fraude interno. El Consejo de Administración debe tener claro que las cargas de trabajo deben ser, en la medida de lo posible equilibradas, proponiendo a los directivos iniciativas tales como puestos temporales de ayuda para incrementar la capacidad logística; adicionalmente deben de estar alertas ante posibles situaciones que generen presión, ya sea en cumplimiento de objetivos o exceso de trabajo, y que por lo tanto puedan prender la primera alerta del triángulo del fraude. También resulta muy importante limitar las oportunidades de que un fraude pueda presentarse, disminuyendo el riesgo con sistemas adecuados de Control Interno, líneas de denuncias y Gestión de Riesgos. En conclusión, el Consejo de Administración debe establecer el tono de la cultura de integridad en la entidad, asegurándose de monitorear situaciones que puedan generar mucha presión entre los funcionarios y empleados, así como verificar que exista un sistema de Vigilancia y Control Interno para minimizar las oportunidades de que se cometa fraude en la entidad. DOSSIER 56
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