Red de conversaciones. Negociación de equipos

Lic. Ricardo Escobar Borrero
Director de LIM México
rescobar@servicegallerylim.com

Cuando se habla de negociación siempre pensamos en relaciones comerciales, en vendedores y compradores. Sin embargo, la manera de negociar entre los integrantes de un mismo equipo es igual o más importante que la manera en cómo se negocia con proveedores o clientes externos. La eficiencia de la organización depende, en gran medida, de cómo negocian los equipos entre sí; a su vez, la eficiencia de un equipo depende, entre otras cosas, de cómo negocian sus integrantes. En este contexto, negociar es sinónimo de conversar

La organización es una especie de red de conversaciones. Solo conversando diferente suceden cosas diferentes. Las conversaciones generan escenarios y en esos escenarios suceden las cosas. La realidad de una organización depende en gran parte de las conversaciones que tienen quienes la componen. Un equipo conversa: entre sí, con otros equipos, con sus líderes, con su organización, con el mercado.
Conversar no es solo hablar es retroalimentarse y, a su vez, retroalimentarse es negociar, es explicitar ofertas y pedidos para llegar a acuerdos. De estos acuerdos depende el presente y el futuro de la organización.
Desde esta perspectiva, hay dos tipos de conversaciones-negociaciones claves en un equipo:

  • Con el líder del equipo.
  • Entre el equipo.

 

Negociando con el líder del equipo
Toda organización es piramidal en algún sentido. Por ende, todo equipo de trabajo repite el modelo en pequeña escala. Los patrones de conversación podrían resumirse en “el jefe habla y los demás escuchan”. A su vez, la conversación del jefe casi siempre se centra en revisar acciones para mejorar resultados. Es la típica reunión de seguimiento donde las conversaciones se mantienen en el nivel de “coordinación de acciones”.
Rara vez se conversa sobre “cómo estamos conversando”. Es cierto que los líderes acostumbran a retroalimentar a sus colaboradores, pero casi siempre es un monólogo que implica órdenes subliminales, donde el colaborador escucha y acepta (o parece hacerlo) la manera en cómo lo percibe su jefe y lo que este le pide.
En realidad la retroalimentación es un diálogo, o mejor, es una negociación de ofertas y pedidos que debe llevar a acuerdos específicos.
Más allá de las recomendaciones básicas que siempre se enfatizan en un buen curso sobre “habilidades de retroalimentación” es clave entender que el retroalimentador está pidiendo algo. La retroalimentación es un pedido. No tendría sentido hacerlo si implícitamente no hubiera algo que el líder necesita que el colaborador haga o deje de hacer, no solo es romper puntos ciegos, es ayudar al colaborador a “darse cuenta” y desde ahí generar comportamientos más efectivos frente a un resultado deseado.
Por eso, la retroalimentación debe ser específica, enfocada en un reto real y actual, y debe centrarse en la revisión de comportamientos específicos que disminuyan la brecha entre la situación real y la situación deseada del colaborador. A veces serán conversaciones centradas en el desempeño (como subir un indicador) y a veces en el desarrollo (como crecer en una competencia específica).
El hecho de que el colaborador entienda claramente lo que la organización le pide es solo el primer paso. El pedido está claro, falta la oferta. Todo cambio comportamental debe ser “consciente y autónomo”, debería ser por convicción y no por conveniencia.
En cierto sentido el retroalimentador es un vendedor y el colaborador un comprador. La compra debe ser real, no forzada. El comprador debe tener un espacio de maniobra, ser escuchado en sus objeciones, en sus dudas.
Muchas veces el retroalimentador se limita a señalar aquellos aspectos donde el colaborador debe mejorar. Esto no es suficiente. Es necesario escuchar a la contraparte. Es decir, el colaborador:

  • ¿Entendió la importancia de lo que se le pide?
  • ¿Está de acuerdo con lo que se le pide?
  • ¿Qué tan consciente está con esa necesidad de cambio?
  • ¿Qué tan comprometido está con el cambio solicitado?
  • ¿Qué ideas tiene sobre lo que está escuchando?

El peor error del retroalimentador es terminar el monólogo, preguntando si el colaborador está de acuerdo con lo que se le pide. Esto solo provoca un sí reactivo que no siempre se verá reflejado en la realidad. Es difícil decirle que no al jefe.
A su vez, el líder debe generar espacios de retroalimentación vertical. Nadie escucha a quien no escucha. El colaborador debe sentir que su líder es alguien abierto a escuchar, a ser retroalimentado, abierto a opciones diferentes, a propuestas diferentes.
Escuchar no compromete, pero no escuchar mata el compromiso. Escuchar es validar al otro, es abrirse a nuevos escenarios, es dejar la mirada única del líder que cree que todo lo sabe. Escuchar es valorar, ya que la persona que se siente escuchada habla más, propone más y da más.

Negociando entre miembros del equipo
El líder debe generar espacios de retroalimentación horizontal donde cada integrante del equipo pueda expresar, en un ambiente libre de juicios, cómo se siente al enfrentar a sus compañeros de equipo y ante los retos que se le presentan. Este tipo de ejercicios de retroalimentación grupal han sido bastante cuestionados pues se considera que no siempre son benéficos. Se dice que solo deben hacerse en equipos “maduros”. Tal vez es hora de cambiar el enfoque, usar estos ejercicios para “acelerar el proceso de madurez del equipo”. El secreto está en acotar la conversación a un ámbito estrictamente laboral. No se trata de enfocarse en averiguar quién le cae mal a quién. Se trata de generar un espacio de retroalimentación donde el equipo puede hablar abiertamente, de manera asertiva y constructiva, de los comportamientos individuales que pueden estar impactando negativamente al equipo o a los retos que enfrenta.
El ejercicio debe enfocarse en los pedidos específicos que un miembro tiene hacia otro, no hacia percepciones subjetivas. Es muy interesante hacer estos ejercicios en forma de “pecera”. Esto significa que el equipo es testigo de las conversaciones individuales entre sus miembros. De esta manera se genera una sinergia alrededor de los compromisos adquiridos. El observador del sistema afecta al sistema, por ende, la conversación entre los miembros y los acuerdos a los que llegan, son soportados por el resto del equipo.
Es esencial puntualizar la importancia de llegar a acuerdos concretos, de tal manera que el ejercicio no sea solo expresivo, la conversación debe cerrar de manera proactiva y cada miembro debe aclarar qué hará exactamente con la retroalimentación que escuchó.
Lo recomendable en este tipo de ejercicios es que el líder modere sin intervenir directamente en el contenido de lo conversado y sin tomar parte por ninguno de los implicados en la conversación. Que use su autoridad solo para asegurarse de que el ejercicio llegue a feliz término, que sea una especie de “guardián de las reglas y los acuerdos”.
Por último, un ejercicio de este tipo ayuda a desarrollar competencias de equipo de alto desempeño. El equipo aprende más, conversando y observando cómo lo hace, que escuchando a un experto contando cómo conversa un equipo exitoso.
Dicho de otra manera, el mejor curso de “comunicación eficaz” puede ser un ejercicio donde el equipo experimente y descubra las áreas de oportunidad de su propia dinámica de comunicación.
La paradoja es que muchas veces el equipo necesita de un externo para darse cuenta de lo que tiene que aprender sobre sí mismo.
En cierto sentido el líder es parte del equipo, no es un ente externo que aporta una mirada neutral y objetiva. Muchas dinámicas de comunicación no efectivas son generadas por el mismo líder. Es ahí donde el líder tiene que ser consciente de la necesidad de contar con la presencia de un externo en ciertos momentos. El líder es juez y parte del proceso de desarrollo de su equipo; es el generador de muchas dinámicas de comunicación y de negociación interna que no siempre son las ideales.
La presencia de un externo que observe y retroalimente el proceso, puede ser de gran beneficio para el equipo, este externo puede ser alguien de la misma organización, por ejemplo del área de Recursos Humanos, o bien, algún especialista en técnicas de Team Coaching.
La mirada externa puede ayudar a que el equipo crezca al ser consciente de sus áreas de oportunidad, sus miembros crecen a medida que la comunicación es cada vez más asertiva y constructiva. El equipo aprende a manejar el conflicto como un potenciador de la creatividad. A su vez, el líder, al tomar un rol menos directivo —hablando menos y escuchando más—, abre espacios de conversación donde el equipo descubre sus propias potencialidades de manera consciente y autónoma.

Artículo escrito por:

- quien ha escrito 958 artículos en la Revista Contaduría Pública : IMCP.


Contacta al autor

Deja un comentario

You must be logged in to post a comment.

Archivo por mes