MsC y L.C.P. Juan Antonio López Lira
Socio de VIP Assessment Consulting
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP
juanantoniolopez@vacons.mx
Entre las principales preocupaciones de los directivos y dueños de la mayor parte de las empresas en México, al reflexionar sobre el futuro de su organización, es si el rumbo de las decisiones, negociaciones y demás actividades es el adecuado, y si tienen un cierto grado de certidumbre sobre la sobrevivencia y crecimiento sostenido de acuerdo con las expectativas de los inversionistas
La experiencia nos habla sobre el bajo nivel de implantación efectiva de ideas o estrategias, la falta de permeabilidad y permanencia de estas y, peor aún, la incertidumbre de si los éxitos y fracasos que hemos tenido son atribuibles y en qué medida a cada una de ellas.
Muchas veces identificamos asuntos internos y acontecimientos externos que afectan nuestras capacidades y oportunidades; aparentemente, con esta información se puede conducir mejor el camino para llegar al destino ambicionado; sin embargo, lo anterior requiere de un análisis que nos diga de qué forma ocurrirá esto y tener cuantificados los beneficios o pérdidas para poder anticiparnos, con lo cual se obtiene el máximo partido.
A todo lo anterior debemos añadir que la “simple” tarea de identificar quién es nuestro competidor cada vez es menos trivial y más apremiante; las consecuencias resultantes de realizar solo esta tarea son tan diversas e importantes como cambiar el portafolio de negocios en determinado momento.
En un mundo globalizado el “nombre del juego” es tiempo y efectividad en la toma de decisiones, sin embargo, para ello se deben adaptar las dimensiones de la organización hacia las necesidades actuales y prepararlas para el futuro apoyándonos en un profundo y objetivo análisis estratégico.
¿QUÉ SIGNIFICA EN LA PRÁCTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Decir planeación estratégica en un mundo de términos trillados y nuevas teorías no probadas provoca confusión; se debe insistir en una completa y clara definición de términos: la planeación estratégica la entendemos como el proceso continuo que comienza con la evaluación del contexto de la organización, define la misión y la visión así como sus principales objetivos y metas cuantificables. Finalmente, desarrolla las estrategias y planes con recursos asignados de acuerdo con las prioridades.
Lo que se debe buscar por medio de esta práctica, hoy tan nombrada pero poco aplicada en su totalidad y mucho menos evaluada en sus resultados, es tener y mantener siempre una diferenciación o ventaja competitiva.
Llevar a cabo una planeación estratégica adecuada debe ir de la mano de una preparación de la organización en muchos sentidos, incluyendo la susceptibilidad a ser golpeado en donde más duele. Así como las grandes escuelas de management predicen seis o siete cambios promedio en la especialidad de un recién egresado durante toda su vida laboral, también las empresas deberán ser flexibles para el cambio siendo adaptables en sus diferentes dimensiones de acuerdo con nuestra planeación.
¿CÓMO HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Los consultores especialistas en esta materia utilizamos toda nuestra experiencia y metodologías aprendidas para facilitar a las organizaciones los pasos clave para seguir incluyendo la identificación de los diferenciadores que generen valor en la organización, así como encontrar la mejor forma de traducirlos en resultados tangibles y medibles que hagan prevalecer el negocio en marcha y logren el posicionamiento estratégico ambicionado.
Es necesario tener un amplio conocimiento de la industria para identificar esa diferenciación con propiedades de ventajas competitivas que los haga únicos, difíciles de imitar con algo sostenible y superiores a sus competidores en esa dimensión.
Como se advierte, no se trata solo de aumentar ventas y reducir costos para obtener mayores utilidades ni tampoco de ofrecer lo mismo que la competencia. La planeación estratégica es un ciclo continuo que mantiene a la organización con un horizonte movible pero, sobre todo, que rompe con los paradigmas existentes.
Esto nos ayudará a enfocarnos en la generación de valor en aspectos como generación de flujos de efectivo, buscar y mantener clientes rentables, orientar los recursos a los objetivos definidos y alinear el desempeño individual y los procesos al desempeño de la organización.
Planear un crecimiento estratégico es saber cómo lograr el éxito siendo únicos en lo que nos interesa, determinar los medios, recursos y actividades necesarios para lograrlo. En un proyecto de planeación estratégica los especialistas debemos ayudar a las organizaciones a lograr este crecimiento, para hacer realidad la planeación estratégica, transformando ideas en proyectos factibles y evaluando la efectividad de todo el ciclo estratégico, desde la planeación hasta la ejecución, ya que se trata de un proceso de aprendizaje continuo.
Los Contadores Públicos tenemos un potencial en proyectos de planeación estratégica debido a nuestra capacidad numérica, además de la obvia fuente de información que resulta ser el resultado financiero del negocio, pues la importancia de cuantificar los proyectos es indiscutible: una planeación no esta completa si no existe un análisis cuantitativo de la industria, un análisis cuantitativo interno o de mercado que exponga un área de oportunidad, si los proyectos planteados no tienen una factibilidad financiera y si no está evaluado el impacto de sus resultados durante su implantación.
En muchas ocasiones resulta más natural para un Contador desarrollar la habilidad de estratega que solicitar a otras profesiones que no tienen tanta cercanía numérica que cuantifiquen estrategias, y resulta fundamental que lo hagan.
¿POR QUÉ SE VUELVE INDISPENSABLE HOY?
Si no realizamos a conciencia el ciclo de la planeación estratégica de la organización, la probabilidad de impacto en resultados a favor se convierte en un juego mas cercano al azar, no tendremos confianza en saber lo que provoca los resultados y, en consecuencia, nuestros objetivos planteados estarán tratando de ser alcanzados con un barco a la deriva.
Ha quedado atrás la etapa de hacer negocios con métodos empíricos en la que accidentalmente una necesidad se encontraba con un satisfactor, o bien, por iniciativa del promotor interno del negocio se facilitaba este encuentro. El negocio crecía hasta donde la flexibilidad de las dimensiones de la organización le permitían (procesos, gente, cultura, sistemas, estructura, productos y mercados).
Hoy los negocios demandan mayor atención y análisis profundo, es necesario analizar los factores que afectan a la industria, pues en ocasiones nos enfrentamos a muchas que son superiores y más agresivas que incluso nuestros propios competidores; además, los competidores actuales no son los únicos que velan el pensamiento de nuestros clientes, también lo hacen otras industrias para encontrar nuevas oportunidades; las normas y leyes que hoy nos afectan no provienen solo de gobiernos locales, sino frecuentemente de más allá de nuestras fronteras.
Nuestros proveedores podrán vernos como un escalón para acercarse más a su consumidor objetivo absorbiendo nuestro papel en la industria; los avances científicos y tecnológicos nos pueden volver obsoletos en lapsos de tiempo cada vez más cortos.
La otra cara de la moneda está en el enfoque de nuestro negocio hacia los productos, servicios, canales, proyectos, industrias y mercados rentables, buscando un crecimiento estratégico (lograr el éxito siendo únicos) con sostenibilidad a mediano plazo y crecimiento a largo plazo:
Manteniendo un monitoreo constante de los acontecimientos e identificando cómo pueden afectar a nuestra forma de hacer negocios.
Mejorando internamente en nuestras debilidades para soportar los embates naturales o inesperados del cambio. Identificando y manteniendo nuestras fortalezas.
Ofreciendo un diferenciador, haciéndolo con los medios, recursos y actividades que nos permitan comunicarlo y aplicarlo con nuestros clientes.
Promoviendo la asociación con entidades que tengan intereses comunes a los nuestros, anticipen y hagan frente a las amenazas de su industria.
EN BUSCA DE UN RESULTADO
A estas alturas ya podemos inferir que no hay una sola receta, que se requiere todo el apoyo y el máximo nivel de conocimientos y herramientas al alcance para poder subsistir, competir y alcanzar las metas. Una tarea por demás demandante pero también retribuible.
Además, debemos dejar asignada la tarea a los que demuestren resultados, un reto que por sí solo siempre es difícil pero no imposible de lograr. Las organizaciones necesitan un promotor interno que estimule el cambio con una visión realista de la situación del negocio; este protagonista del cambio no solo es necesario en las empresas privadas, sino también dentro de cualquier ONG o institución gubernamental.
La mejor estrategia no siempre es ser el más grande, el primer lugar, el de mayores utilidades o el más conocido todo el tiempo. Ubicarnos conceptualmente en el lugar estratégico adecuado no siempre es fácil de digerir. La decisión final es del Consejo de Administración o dueño, pero también la responsabilidad de sus consecuencias.
Pensando que nos conocemos bien y sabemos con cierta confianza lo que pasa a nuestro alrededor, es decir, tenemos claro el diagnóstico del contexto de nuestra organización. La siguiente gran tarea es priorizar todos aquellos factores que nos afectan y debemos atender con premura, invirtiendo recursos limitados (humanos, tecnológicos, económicos, etcétera) si queremos alcanzar nuestros objetivos planteados.
Los resultados del análisis siempre nos hacen pensar que todo es importante, pero como Contadores sabremos ver muy bien que no todo tiene el mismo nivel de impacto y no todo impacta sobre los resultados esperados. Con estos criterios debemos separar lo prioritario de lo no prioritario y conocer las iniciativas que nos arrojarán resultados con mayor efectividad.
Los factores o iniciativas deberán evaluarse de acuerdo con el grado de impacto que tienen sobre las estrategias definidas, basadas en nuestros objetivos estratégicos.
Una vez tomada la decisión debemos asignarle a cada iniciativa una meta, establecerle una ruta crítica de actividades (hacerla un proyecto con metas y tiempos alcanzables), asignando responsables, cuantificando la inversión y calculando el tiempo de retorno sobre la misma así como los diferentes niveles de alcance de las metas en el tiempo.
Cuando tengamos los resultados de los proyectos sabremos en que grado llegamos a las metas y podremos identificar, en su caso, los factores que no permitieron alcanzarlas para poder ajustar nuestras estrategias o mejorar su ejecución.
Este último paso constituye la medición del desempeño estratégico, con él se evalúa la efectividad de todo el ciclo estratégico, desde la planeación hasta la ejecución, para saber si estamos aplicando efectivamente las estrategias o si estas fueron diseñadas adecuadamente, ya que se trata de un aprendizaje continuo que genera conocimiento, el activo de mayor retribución a largo plazo dentro de una organización.