Mario Arturo Molina Casares Vicepresidente de Grupo Aviomar Entrevista Entrevista por C.P.C. José Luis Burgos García Integrante de la comisión de Revista del IMCP jburgos@gova-net.com Licenciado en Administración de Empresas y Máster en Mercadotecnia por la Universidad Anáhuac. Cuenta entre sus negocios con muelles de cruceros, transbordadores de carga y pasaje en Cozumel; hotelería, desarrollos inmobiliarios, turismo receptivo del mercado de cruceros y clubes de playa. ¿Cuáles han sido los problemas ante la pandemia como empresario? Uno de los principales problemas en términos generales fue la incertidumbre a escala mundial y local referente a esta enfermedad, ¿cuánto duraría? ¿Las medidas eran suficientes o excesivas? ¿Cuáles eran los medios de transmisión, etc.? Al no saber al principio de la proporción del reto tampoco podíamos saber en ese momento el tamaño de las medidas a tomar. Al desconocer la magnitud de la problemática resultaba imposible para muchas empresas entender los impactos económicos que esto representaba llevando a los empresarios a tomar decisiones a corto plazo que requerían decisiones a largo plazo y viceversa. Adicional a lo anterior, la caída drástica de la demanda de algunos servicios (o en algunos casos el aumento de la misma) generó distorsiones importantes del mercado que llevaron al absurdo los precios de algunos insumos por la especulación, pero también en los casos de las empresas de servicios de componente de costos fijos el costo promedio por servicio se disparó a niveles superiores de los precios cobrados, llevando a pérdidas operativas y a un estancamiento económico a la vez que persiste el alza de los precios y el aumento del desempleo, similar a una estanflación. Por lo tanto, dependiendo de la estructura de costos de las empresas, la caída abrupta de la demanda generó efectos inflacionarios importantes, reflejados en mayor medida en las empresas de bienes y servicios. Algunos servicios se volvieron más valiosos y hubo grandes ganadores y perdedores: el Internet y el streaming fueron uno de los grandes ganadores de la pérdida de movilidad y el sector de turismo y del transporte, uno de sus grandes perdedores. En el giro de sus empresas dedicadas al transporte marítimo de personas, servicios de muelle a cruceros y al turismo mediante tours e instalaciones propias de actividades acuáticas al turismo, ¿cómo ha afectado la pandemia? Como te comentaba, el gran perdedor en la pandemia fue el mercado del turismo y transporte, no tanto por el virus, sino por la pérdida de movilidad, las empresas de autobuses, barcos, aerolíneas y toda su cadena productiva se vieron severamente afectadas. En muchos casos las pérdidas generadas en un periodo de tiempo corto sobrepasaban con creces las expectativas de utilidades de los siguientes años, lo que hacía inviables muchos negocios, es así como muchas empresas turísticas cerraron (las que pudieron), pero las de transporte que también tienen un componente de esencialidad nos vimos imposibilitados a detener a 100% las operaciones y, en muchos casos, una disminución operativa no necesariamente refleja una disminución proporcional de los egresos en este mercado. En el caso de los cruceros, no solo fue impactado en su totalidad, sino que, además, por cuestiones de regulación y características fueron de los primeros mercados en cerrar totalmente y de los últimos en abrirse, alargando el periodo de crisis. El transporte marítimo de personas llegó a decaer 97% y actualmente apenas estamos recuperando 80% de los niveles similares a 2019, pero tenemos encima las pérdidas acumuladas de casi dos años, que no fueron pocas. Una de las ventajas con las que contamos como grupo es que tenemos un muy bajo nivel de apalancamiento. No es que el crédito no sea una forma de rápido crecimiento, pero también puede ser la piedra de molino atada al cuello en épocas de crisis, cosa que le pasó a las empresas que se arriesgaron con créditos para lograr crecimientos rápidos. El apalancamiento puede ser una forma de rápido crecimiento y rápida rentabilidad cuando todo está bien, pero cuando las cosas vanmal se vuelven en tu contra. Un factor, el cual no puedo omitir, es el sentimiento generalizado del cliente de incomodidad, de desasosiego, de desesperación ante la situación. Eso genera clientes más complejos y un reto adicional en el servicio al cliente. ¿Cuáles han sido las estrategias para seguir impulsando al turismo aun con el confinamiento por la pandemia y sus consecuencias? Una de las ventajas de ser un veterano del mercado es que por inédita que sea esta situación hemos aprendido de situaciones similares: huracanes, [virus] A (H1N1), la crisis inmobiliaria y financiera de Estados Unidos. Por lo tanto, sabíamos lo que había que hacer, solo que esta vez fuemás difícil hacerlo por lamagnitud del reto. Igualmente, conocemos la resiliencia del mercado y todo parecía indicar que se recuperaría en cuanto se encontrara la vacuna, cura o se perdiera el miedo a la enfermedad, lo cual está sucediendo poco a poco. Conocemos la resiliencia del mercado y todo parecía indicar que se recuperaría en cuanto se encontrara la vacuna DOSSIER 46 CONTADURÍA PÚBLICA 47
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