Estábamos a punto de avanzar hacia Bagdad. Dentro de lo que cabe, era una hermosa mañana, fresca con una ligera brisa, y el amanecer añadía cierto brío al día. Dos horas después, nos encontrábamos en medio de una tormenta de arena tan intensa que todo a nuestro alrededor se volvió de un color naranja oscuro, la visibilidad se redujo a apenas unos metros, y estábamos metidos en una pelea bastante dura que yo no había visto venir. Pasaron otras dos horas y el tiempo se despejó, pero la volatilidad aumentó. Yo tenía cuatro radios en mi vehículo y tenía que monitorear cada uno de ellos en busca de información crítica y actualizaciones que venían de otras unidades que estaban en contacto con el enemigo. Recibí dos transmisiones simultáneas: una que provenía de un joven oficial que ocupaba un vehículo a unos cien metros de mi posición. El joven se encontraba a la mitad de un tiroteo intenso contra unos tanques enemigos y necesitaba orientación. La otra transmisión era de un joven sargento a menos de unamilla de distancia; quería saber qué hacer con docenas de niños que habían salido corriendo de su escuela, ondeando banderas blancas, para saludarlo. Los niños estaban bloqueando el camino, por lo que el sargento quería saber si podía darles dulces. Poner en espera esta segunda llamada, aparentemente trivial, significaría hacer que toda nuestra unidad militar de 750 personas se detuviera, y es que los niños estaban bloqueando el vehículo que iba liderando nuestra caravana. En el tiempo que ha tomado leer estas últimas tres oraciones, cada subordinadome llamó dos veces con creciente nerviosismo en sus voces y yo no podía pedir un tiempo fuera. Ahora, ¿cómo es la volatilidad en el mundo de los negocios. Una amiga mía que ocupa un puesto directivo en su empresa, recientemente me compartió los sucesos de su día: Ella había llegado a su oficina con una lista de las diez cosas que quería cumplir ese día. Pero los correos y llamadas que recibió incluso antes de que pudiera terminarse la primera taza de café de la mañana resultaron tan urgentes y tan increíblemente aleatorias, a la vez que interrelacionadas, que apenas encontró diez minutos para comer y ni siquiera pudo llegar a cenar. Cuando por fin pudo irse de la oficina, a la medianoche, no había cumplido ninguna de las tareas de su lista, incluso había agregado veinte más. Los últimos dos años, donde hemos hecho frente a la pandemia causada por la COVID-19, pueden ser considerados también como un ambienteVUCA. Como sabemos, los gobiernos del mundo también implementaron estrategias que fallaron y que tuvieron que ajustar sobre la marcha. Hagamos el ejercicio de describirlo utilizando las cuatro variables que componen este concepto: > Volatilidad. El virus resultó altamente contagioso, con variantes cada vez más efectivas, como la ómicron, que se propagaron con rapidez por todo el mundo y redujeron la eficacia de las vacunas originales, creando la necesidad de aplicar vacunas de refuerzo. > Incertidumbre. Cuando se identificó al COVID-19 como una crisis, no se sabía con exactitud en dónde se había originado, en cuántos países ya se encontraba anteriormente, ni había completa certeza de cómo se propagaba (por superficies, por aire, por el agua o alimentos, etc.). Los países del mundo no estaban preparados, en términos logísticos, para lidiar con todos los efectos de la pandemia, y hasta ahora no se conoce con exactitud cuándo el virus dejará de ser una amenaza para convertirse en una infección manejable. > Complejidad. Combatir la pandemia tiene varios factores: económicos, geopolíticos, tecnológicos. Los gobiernos del mundo tuvieron que enfrentarse a establecer medidas de aislamiento, compensar el impacto en la economía, desarrollar y distribuir una vacuna y lidiar con la falta de infraestructura hospitalaria, así como la desinformación que diversos grupos empezaron a propagar acerca del virus por motivos políticos. > Ambigüedad. Aunque ya se había anticipado la aparición de una pandemia, no había sucedido algo similar desde la fiebre española de 1918. Por tanto, no habíamanera de saber cuáles serían los efectos a corto, mediano y largo plazo a la salud, ni tampoco cuáles serían losmejores tratamientos para pacientes con cuadros graves. ¿Cómo se combaten los ambientes VUCA? Ahora, no todos los ambientes VUCA tienen que ver con guerras o pandemias. La digitalización y la aparición de tecnologías disruptivas también puede considerarse un ambiente VUCA, pues no sabemos qué consecuencias traerá el impacto de la inteligencia artificial, por mencionar un ejemplo, de la misma manera que no pudimos anticiparnos a los efectos del teléfono inteligente. Tenemos el caso de Mark Zuckerberg, que acaba de renombrar a su empresa como Meta, apostando ahora por el “metaverso” para mantenerse vigente en un mundo donde Facebook agotó su crecimiento y TikTok, lanzado apenas en 2016, se ha convertido en el destino de Internet más visitado del mundo, destronando a Google. ¿Vale la pena entonces hacer estrategias? Sí, pero no de la manera tradicional. Por lo tanto, las empresas tampoco pueden operar de la manera habitual, y he ahí el meollo del asunto. Ante un entorno impredecible, incierto y cambiante, las organizaciones deben reconfigurarse para ser más ágiles; es decir, instaurar procesos que les permitan aprender e improvisar, creando soluciones nuevas para problemas inéditos. Mckinsey describe las organizaciones ágiles como “Una red de equipos en una cultura centrada en las personas que funciona en ciclos rápidos de aprendizaje y toma de decisiones facilitados por la tecnología. En este modelo operativo ágil, es posible reconfigurar estrategias, estructuras, procesos, personas y tecnologías con rapidez y eficiencia para captar oportunidades de crear y preservar valor. De esta manera, una organización ágil aporta velocidad y adaptabilidad a la estabilidad”. En otras palabras, es momento de reaprender cómo hacer estrategia. No hay lugar para un plan maestro que tardó meses en ser diseñado, en su lugar tenemos un plan más simple, pragmático, que va evolucionando en cada ciclo, perfeccionándose según la retroalimentación que la empresa vaya recibiendo conforme va implementando sus tácticas. Ahora, ¿cómo es que estas empresas ágiles, conformadas por equipos interdisciplinarios, enfrentan cada uno de los aspectos que conforman un ambiente VUCA? Veamos: > Volatilidad. Si la empresa funciona en equipos, entonces debe ser más horizontal. No todo puede depender de una sola persona, los equipos deben ser interdependientes, cada uno con cierta autonomía, pero todos teniendo muy en claro cuál es el objetivo y visión en común. Esto implica por fuerza mejorar la comunicación, eliminando los vicios típicos de las grandes empresas. Hay que ser claros, concisos, directos. Fuera la burocracia y la vanidad. La prioridad de un líder no debe ser mantener la autoridad o querer tener la razón, sino escuchar, identificar cuál es la mejor idea y ayudar a que todos los miembros del equipo colaboren eficientemente. > Incertidumbre. Hay que aprender a ser flexibles. Si el problema se resiste a ser resuelto de una manera, no hay que insistir, por más elegante que nos haya parecido la solución que no funcionó. Si el plan A no funcionó, hay que desecharlo y rápidamente ir al Plan B, o al C. > Complejidad. La empresa debe crear equipos interdisciplinarios que incluyan personas de diferentes conocimientos y perspectivas para que puedan analizar el problema desde diferentes ángulos. Los problemas hiper complejos ya no pueden ser resueltos por el genio de una sola persona. Si no tienes mucha diversidad dentro de la organización, contacta especialistas, contrátalos. > Ambigüedad. Experimenta, así como hacen los startups, las organizaciones que se distinguen por operar en ambientes de mucha incertidumbre. Construye una hipótesis de cómo resolver el problema, pruébala, obtén retroalimentación y luego ajusta, itera. Si no hay antecedentes de cómo resolver el problema, genéralos. Cada paso te acercará más a una solución concreta. Como podemos ver, la nueva manera de hacer estrategia implica probar con rapidez, aprender con rapidez, ajustar rápidamente y sin mucha información. Por lo tanto, es necesario invertir en programas o procesos de capacitación continua para los colaboradores de la empresa. Muchas veces, un ambiente VUCA requerirá que la empresa cuente con habilidades que nunca había tenido la necesidad de desarrollar. Para reaccionar a tiempo, es necesario que la empresa tenga la capacidad de aprender rápido, y eso incluye adaptarse a las nuevas tecnologías. Todos conocemos ese chiste de un alto ejecutivo que no sabe convertir un PDF a un archivo de texto editable y va a pedirle ayuda al colaborador más joven de la empresa. En el futuro, escucharemos ese chiste cada vez menos, pues el aprendizaje continuo será no solo normal, sino una habilidad muy codiciada a cada nivel de la organización. Y es que para las empresas el concepto de estabilidad ya no será sinónimo de cambiar lo menos posible, sino de mantenerse evolucionando, ágilmente, año tras año, mes conmes, día tras día, hora tras hora, inclusive minuto a minuto. “El director de una empresa en el contexto VUCA, necesita hacerse nuevas preguntas, retar su forma de pensar y tomar múltiples perspectivas antes de tomar una decisión”. El director de una empresa en el contexto VUCA, necesita hacerse nuevas preguntas, retar su forma de pensar y tomar múltiples perspectivas antes de tomar una decisión DOSSIER 44 CONTADURÍA PÚBLICA 45
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