Contaduría Pública diciembre 2021

TEMAS SELECTOS PARA PYMES 66 el bolsillo dará tranquilidad a otros más que quieran incorporarse al negocio en el futuro; además profesionistas talentosos considerarán nuestra empresa como un buen lugar para trabajar, etcétera. Para aprender a estar en desacuerdo Los conflictos entre socios familiares o terceros pueden matar a un negocio. A veces, los socios no llegan a conocerse del todo hasta que llegan a un desacuerdo: todo es miel sobre hojuelas hasta el primer encontronazo, y entonces los problemas se multiplican: ya no solo se trata de resolver el primer conflicto, ahora hay que aprender a encontrar, con la presión encima, una manera de dialogar y negociar. En cambio, si los socios celebran desde el inicio sesiones para discutir problemas y analizar soluciones, aprenderán a tra- bajar en equipo mucho antes de enfrentar situaciones de alta tensión, sin herir suscepti- bilidades, sin llevarse los conflictos a casa, sin desenfocarse el objetivo original: lograr la rentabilidad de la empresa. Para que haya más gente que resuelva problemas juntos He utilizado este ejemplo varias veces, pero me resulta muy efectivo. Cuando Apple lanzó sus tiendas físicas, rápidamente se convirtieron en uno de los negocios minoris- tas más rentables del mundo. ¿Cómo logró una empresa de computadoras entender el mundo del retail ? Uno de los factores clave fue que Steve Jobs invitó al consejo de administración a una leyenda de la cadena de ropa GAP, Mickey Drexler. Si Steve Jobs es capaz de admitir que él no puede resolverlo todo, muchos dueños de PyMES familiares también. Antes de tener un consejo de administración es posible construir un consejo consultivo, y antes de eso, armar una simple reunión de socios, invitando a profesionistas de confianza a dar sus opiniones, como una versión un poco más simple de los consejeros independientes. Estas personas contribuirán con su propio set de habilidades, puntos de vista y experiencia de los que la empresa podrá aprender bas- tante y reducir su curva de aprendizaje y por lo tanto mejorar de manera prácticamente inmediata a mejorar sus resultados. Para medir los riesgos Montar una empresa es un riesgo. Cualquier empresario que quiera evitar riesgos solo se está engañando; el riesgo es inherente no se evita, se gestiona. Y esto se hace implemen- tando procesos para medir y mitigar el riesgo, lo que se logra por medio de controles e indicadores que deben medirse periódicamente. El primer riesgo de un emprendimiento es, por supuesto, validar que haya demanda para su producto o servicio. Después el reto es crecer, y eso implica saber vender. Más adelante se podrá hablar de riesgos más sofis- ticados, pero la esencia del asunto es la misma: hay que empezar a pensar en términos de estrategia, no del día a día del negocio. El gobierno corporativo sienta las bases para proponer, analizar y ajustar planes estra- tégicos de manera sistemática, eficiente. Como dice Michael Porter, “la esencia de la estrategia está en escoger qué cosas no hacer” y, como todo en este mundo, la capacidad para discernir qué hacer y qué no hacer se afina con la práctica. Los hábitos que se ga- nan al implementar el gobierno corporativo, o procesos inspirados en este, nos ayudarán mejorar nuestra habilidad para tomar decisiones trascendentes, y nos equiparán para enfrentar decisiones que antes simplemente nos intimidarían. Finalmente cierro con esta reflexión para nuestros colegas: El gobierno corporativo debe dejar de verse como una cuestión aspiracional, un lujo solo para las grandes empresas. Es nuestro deber como contadores y consultores difundirlo con un lenguaje sencillo, de manera práctica y factible a las empresas de nuestros clientes y amigos, ya que, como bien dice nuestro lema del IMCP, los contadores somos más que números.