Contaduría Pública octubre 2021

TEMAS SELECTOS PARA PYMES 66 importante tomar en cuenta que, al tener uno o dos propietarios, las decisiones más importantes de la empresa, como la direc- ción, la instauración de la visión del negocio y la concepción y ejecución de la estrategia recaen sobre muy pocas personas, lo que incrementa el riesgo de fracaso). Este temor nace del orgullo natural que tiene toda persona, y de la necesidad de demostrar nuestras capacidades hasta el último momento. Cuando se tiene esta forma de pensar, es común que un fundador quiera contra- tar a aquellas personas iguales a él para asegurarse, en la medida de lo posible, que harán las tareas y actividades como él las hace. Con esto, lo que el fundador quiere hacer es delegar funciones en mandos medios, pero lo que en verdad estamos haciendo es contratar clones que hagan las cosas de la misma forma en la que se han estado haciendo durante años o décadas. Bajo este enfoque, es imposible que un sucesor pueda tomar las riendas del negocio y llevarlo a mejorar su rendimiento, pues si la manera de hacer las cosas se mantiene inmutable, no hay espa- cio para mejorar, para innovar o para experimentar. Y, a diferencia de la empresa, el mercado y el entorno cambian. Por lo tanto, es necesario hacer un alto en el camino y buscar opi- niones de expertos sobre las debilidades y fortalezas que tiene la empresa, sabiendo que todo lo bueno que tiene la organización es gracias a su fundador… y todo lo malo también. Los peligros de no ceder el control Es necesario separar el significado de “delegar” del de “perder el control”. La propiedad no se pierde hasta que uno muere o decide desprenderse de ella; sin embargo, la gestión sí debe delegarse, porque los años no perdonan y las personas no se hacen más jó- venes con el pasar del tiempo. Es de carácter obligatorio para una empresa delegar de forma adecuada y definir los mecanismos de control que utilizará para gobernar la empresa desde el consejo de administración. Es triste pensar que, si un fundador mantiene su idea de que nadie más es apto para dirigir la empresa, al final terminará siendo su propio profeta porque, en efecto, cuando este tenga que irse de este mundo, no habrá otra persona que pueda dirigir la empresa, porque esta morirá con él. Para solucionar este problema es necesario generar un cambio de pensamiento en el fundador, y no existe otra forma de hacer- lo más que dándose cuenta de lo que perderá si mantiene esta postura. Es necesario pensar en un bien mayor que satisfacer nuestro orgullo. Esto representa un sacrificio, sí, pero gracias a esto se hace posible obtener más beneficios que pérdidas… si lo analizamos bien, todo aquel que tiene hijos ya está acostum- brado a hacer esto . Todos los padres sacrificamos muchas cosas y dejamos en segundo plano todo lo que sea necesario con el ob- jetivo de que nuestros hijos salgan adelante, que sean hombres y mujeres de bien y que logren dejar su huella en el mundo. Si lo vemos bien, no es tan difícil como parece; simplemente, se trata de pensar en el bienestar de la empresa, la familia y no en el nuestro; se trata de dejar ese egoísmo a un lado para garantizar que el negocio logre trascender de generación en generación y se pueda crear un legado familiar. Pero asumiendo que el fundador haya decidido mantener su pos- tura y sumando los dos motivos anteriores, tenemos el siguiente escenario: el fundador sin la empresa no vive y considera que nunca nadie la podrá manejar mejor que él. En este contexto, lo más común es escuchar la siguiente expresión: “No tengo un sucesor”. No nos debiera sorprender este pensamiento, pues es un resulta- do natural. La sorpresa sería que tuviéramos un sucesor adecua- do como resultado de una incorrecta actuación. Está claro que no existe la forma de tener un sucesor en la empresa si nunca he- mos formado a nuestros hijos para ser sucesores del patrimonio que hemos construido. Peor aún es pensar que podemos dejar nuestro patrimonio en una persona que no sea familiar si hemos manejado la empresa de forma incorrecta, y lo que tenemos son clones y no gerentes . Lamentablemente, otro punto preponderante que no se toma mucho en cuenta, y que limita el crecimiento de la organización a una sola generación, es la falta de nuevos herederos que conoz- can y aprovechen las oportunidades de la posición y ganancias que se han producido en años pasados. Esto no limita la oportu- nidad de crear una empresa exitosa, ni muchos menos la capaci- dad de crecer a pasos agigantados para convertirse en un grupo de empresas. Una forma de solucionar este tipo de problemas es preparar a la siguiente generación para tomar al mando de estos negocios antes de que las cosas se compliquen, para de esta for- ma tener una guía y, al mismo tiempo, que los sucesores puedan aportar soluciones innovadoras a problemas viejos, aprovechan- do lo mejor de cada generación. Conclusión Para poder tener un sucesor, primero hay que estar conscientes de que es indispensable elegirlo, aceptarlo, formarlo y trazarle un plan: llevarlo de la mano mientras conoce la empresa y delegarle funciones y responsabilidades, sabiendo que tendrá la total auto- nomía de ejecutarlas y exigir los resultados pertinentes. Lo más importante de la sucesión es identificar el momento en que el fundador debe retirarse a vivir la vida más allá de la empresa. El patrimonio familiar, que tanto ha costado construir, aún se puede vigilar mediante un asiento en el Consejo de Administración y otro en el Consejo de Familia. Así, se evita usurpar o entrar en conflicto con el rol del sucesor, se mantiene la armonía en la fa- milia y la rentabilidad en la empresa.