L.N.R.I. José Enrique Pacheco Góngora
Empresario y consultor
jepacheco82@hotmail.com

Con frecuencia, las pocas empresas llámense “lucrativas”, “sin fines de lucro” o “gubernamentales”, que elaboran su presupuesto maestro, ya que no se puede definir como un plan maestro visionario, trasladan su construcción al Contador de la organización,  quien proyecta las cifras obtenidas en los ejercicios o cortes de sus operaciones del pasado

Todo lo anterior suele repercutir en las siguientes implicaciones:

• Llevan al futuro todos los errores, tanto operativos como de obtención de recursos de financiamiento.
• No buscan un crecimiento, sino que se estancan en el presente.
• No aportan dinamismo a la economía que tanto requiere el país; esto, debido a la falta de visión de los empresarios, el gobierno y otros actores. Solo critican lo que se hace, sin dedicar su intelecto para que el mundo transite de la pobreza, injusticia, etc., a un planeta que permita una mejor permanencia y crecimiento familiar.
• En su mayoría, tratan de generar riqueza para su bolsillo, sin que les importe que mucha gente viva en condiciones precarias (concentración del capital en pocas manos).

La misión de las organizaciones es satisfacer las necesidades (facilitador) de sus mercados-meta, sin estancarse; es decir, su plan maestro debe contemplar, entre otros puntos, lo siguiente:

• Crecimiento.
• Diversificación.
• Posicionamiento.
• Generación de utilidades.
• Retorno de la inversión.
• Responsabilidad social.

Si observamos bien, lo anterior no se puede lograr con la proyección de una sola persona (el Contador), sino que debe participar toda la organización. Se debe partir desde las expectativas de la alta dirección con un enfoque visionario y considerar que los clientes no solo son externos, sino internos, por lo que la responsabilidad es compartida, lo cual lleva a trabajar el presupuesto bajo la figura de un Comité Presupuestal, teniendo como orientador al director general que, por escrito, comunique a toda la organización su: visión, misión, objetivos, metas.
Lo anterior, con el fin de que diseñe las acciones en forma conjunta para alcanzar las metas de su visión, las cuales parten de un análisis de su entorno interno y externo en los momentos de elaborar el presupuesto.
Por lo anterior, el presupuesto maestro parte de las estrategias diseñadas por el Comité, en segmentos y apalancamientos en pos de eficiencia y eficacia.
No se pueden separar; analicemos sus definiciones:

• Eficiencia. Es ser productivos con los recursos, trabajando y evitando que sean ociosos.
• Eficacia. Es lograr que los recursos cumplan con su objetivo.

Hay que tener cuidado, puesto que puede lograrse la eficacia, pero a costa de fallas en la eficiencia. Un claro ejemplo son los re-procesos o cortos circuitos en la logística en cualquier nivel, tanto de la operación como en la post-venta o un costo de capital sin sentido.
El Comité Presupuestal debe evitar la planeación con base en la historia del negocio, ya que llevaría los errores al futuro, no estaría pensando en crecer ni en la mejora continua. Sin embargo, es lógico tener presente que aun con un estupendo estudio de mercado bajo modelos rigurosos probabilísticos, pueden convertirse en historia con un cambio drástico del contexto o sector en que se ubica su mercado meta.

Reflexión
¿Debe terminar la función del Comité, al concluir el plan maestro? Desde luego que no. Se debe tener presente que es de vital importancia que las organizaciones, si quieren permanecer en el largo plazo, deben monitorear el cumplimiento de las metas o, mejor aún, rebasarlas, aprovechando las oportunidades y las crisis con un adecuado gerenciamiento y mucha visión. La mejor forma de hacerlo es la revisión y el control con mentalidad preventiva de las metas, pues no se debe olvidar que el plan maestro es solo una herramienta, la cual, si se presentan las condiciones de superarlas, es imperativo hacerlo, no es válido decir que, debido a que el plan solo señala, por ejemplo, una meta de ventas, nos debemos limitar a su cumplimiento.
Por lo anterior, el Comité Presupuestal se debe reunir de forma permanente para revisar el informe de control presupuestal con las desviaciones positivas y negativas, y detectar si una función, departamento o proceso sale perjudicado por una decisión unilateral.
No olvidemos que es de vital importancia considerar a la organización como un todo y dirigir su crecimiento, expansión, responsabilidad social, etc., no a un “triunfo particular”. Por ejemplo, el Departamento de Compras recibe de su proveedor la oferta de que si compra determinado monto, recibirá un buen descuento por volumen y acepta que, al evaluar su actividad, se considere valiosa su decisión. Pero, qué repercusión tiene en los siguientes puntos:

• Costo de mantener el inventario.
• Costo de oportunidad de inmovilización.
• Costo de capital financiero al no generar flujo de efectivo y tener que recurrir a préstamos que superen el “descuento” más los costos anteriores.

Otro ejemplo es una desviación negativa en el costo de consumo de combustible de los camiones repartidores; si esto contribuye a una venta superior a lo planeado y se justifica en términos de eficiencia y eficacia, ¡bienvenido!

Conclusión
Se puede inferir que el trabajo interdisciplinario, interfuncional e interproceso operativo del Comité Presupuestal es valioso, no solo durante la elaboración del plan maestro, sino en su operación, pero debe tenerse cuidando en prevenir antes que corregir.