Planeación, programación y evaluación del desempeño en los servicios de consultoría

Mauricio Jessurun Solomou
Presidente
Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, A.C.
mfernandez@unisolmexico.com

Para quienes nos dedicamos a la consultoría en cualquier especialidad, no hay duda de que estamos inmersos en temas por demás apasionados. Tal es el caso de la planeación estratégica, con todos los procesos y componentes que esta contiene: la planeación en sí, la programación, la ejecución y la evaluación de los resultados, medibles y demostrables y que, sin duda, son los que más interesan a nuestros clientes del sector público y del privado

Desde luego, la experiencia nos demuestra que cada empresa, organización o dependencia, tiene características y condiciones tan diversas que cada una requiere de un modelo de planeación acorde con su actividad, tamaño, estructura, recursos, capital humano, propósitos, misión y visión de su futuro; y qué decir si optan por planes sectoriales o departamentales específicos, por ejemplo, para investigación, innovación tecnológica, capacitación especializada, pero no cuentan con una planeación estratégica integral que les proporcione soporte e interacción institucional; esta situación parece inadecuada, pero en realidad ocurre con frecuencia.
De manera amplia y general, la planeación estratégica puede entenderse como el:
“…diseño de un plan que asegura la participación coordinada de los órganos directivos y operativos con el propósito de asegurar el cumplimiento de la misión, visión y objetivos dirigidos al desarrollo y fortalecimiento de las empresas, de tal manera que impacte favorablemente en sus clientes ya sean públicos o privados.”1
La planeación estratégica se refiere al instrumento que permite tomar decisiones en el presente, con base en las oportunidades y fortalezas de las empresas, que identifica objetivos y estrategias a corto, mediano o largo plazo, para evitar o sortear los riesgos que se presenten en el futuro inmediato o a largo plazo.
Es indispensable que exista un compromiso formal de la alta dirección y de los demás integrantes de la empresa u organismo con los objetivos y metas de la planeación; por ello, es necesario que estas sean realistas, entendibles y adaptables a situaciones inesperadas que faciliten la comunicación entre sus miembros; asimismo, que contengan bases para medir el desempeño de su plantilla y, por suma, de la empresa.
Esto significa alinear el trabajo del capital humano con las estrategias y objetivos de la empresa derivados de su planeación.
Es importante tomar acciones para facilitar la transición de formatos tradicionales de operar a las nuevas políticas y demostrar que la planeación evita complicaciones, mejora los flujos de información y la relación entre las áreas operativas.
La resistencia y en otros casos la oposición al cambio, no solo se manifiesta entre el personal empleado, se da también entre los mandos directivos a causa de temores como errar en la selección de estrategias o enfrentarse con sus pares ejecutivos.
Aún en la alta dirección se encuentran resistencias cuando supone que la marcha de la empresa es satisfactoria, por lo que limita su política al control de los costos y de la productividad laboral; por lo tanto, evita invertir en la planeación a largo plazo, incluso llega a considerarla una pérdida de tiempo, o bien, cuando una vez elaborada la abandona.
Asimismo, existe resistencia cuando los directivos se enfrentan a un nuevo plan estratégico, en el que no participaron desde el inicio de su elaboración o cuando ya existieron intentos anteriores de planificación y que por distintas razones no dieron los resultados esperados; por lo tanto, han quedado “vacunados ante cualquier tipo de cambio”.
Al presentarse estos escenarios es muy importante disponer de una previa capacitación dirigida a la comprensión de las ventajas que conlleva la planeación, hasta asegurarse de que esta ha sido entendida y aceptada.
En todo caso, los cambios producto de esa planeación deben implementarse con un proceso estudiado que elimine la apariencia de una imposición, que son producto de la improvisación o un ensayo de prueba y error.
Un tema delicado de sortear es aquel que se ocupa de la resistencia por motivos de amenaza a la seguridad laboral, por lo que se debe trabajar con base en la capacidad, eficiencia y desempeño del personal que genera valor o encaja en los nuevos esquemas de la planeación.
Asimismo, es cierto que con el personal de reciente ingreso se presente la resistencia; sin embargo, es necesario trabajar con la inducción y adaptabilidad de esas personas, ya que con ello se facilita la supervisión y se evita el exceso de controles de funcionamiento, aun cuando es necesario adecuar la estructura ocupacional al proyecto general de la empresa derivado de los objetivos y estrategias a seguir.
Por lo anterior, es imprescindible considerar que la planeación obliga a introducir un capital intelectual más capacitado y de preferencia con experiencia en trabajos bajo sistemas planificados, convirtiéndolo en aliado para la implantación, demostrando que es posible satisfacer pretensiones económicas y de desarrollo personal.
Los directivos deben estar conscientes de que no es conveniente hacer ahorros mal entendidos y no caer en incumplimientos de los compromisos acordados; finalmente, no se trata de una lucha de intereses, sino de alianzas razonadas que permita a los directivos de menor rango en la estructura, tomar decisiones alineadas con los propósitos de los ejecutivos de mayor nivel jerárquico y, desde luego, con los de la alta dirección.
En este punto intervienen otros factores de importancia para la implementación de la planeación, la estrategia para integrar y presentar la información, y la comunicación efectiva.
Respecto a la primera, debe considerarse en dos sentidos: generar información completa sobre cómo se realiza el proceso de implantación, así como recabar información sobre el comportamiento de la empresa, el impacto y efecto de la planeación. Recordemos que la planeación es una herramienta para el desarrollo empresarial.
En cuanto a la comunicación interna, la planeación debe quedar institucionalizada en la organización, de tal manera que proporcione información precisa en todos los niveles y asegure el cumplimiento de lo establecido, principalmente en cuanto a la distribución de funciones y responsabilidades, lo cual facilitará a los mandos directivos la delegación de acciones operativas y la supervisión.
Ayuda a la supervisión solicitar información que pueda ser cruzada con otras áreas o que sean referentes de otras actividades para evitar la manipulación de datos. En general la información, exceptuando la que se considera confidencial, deberá contener la estructura organizacional, los objetivos, metas, además de una descripción detallada del proceso de implantación con la metodología que se utilizará para la evaluación del desempeño y debe asegurarse de que esta información sea conocida, entendida y utilizada por toda la organización.

PROGRAMACIÓN
Es importante distinguir entre estrategias y programas, ya que es común en la elaboración de la planeación estratégica mezclar o confundir estos conceptos, sobre todo, por quienes participaron por primera vez en los comités o equipos de preparación. De forma sencilla la estrategia se refiere a lo relacionado con la misión, objetivos, propósitos y políticas, los programas son más puntuales y se dirigen a proyectos específicos, incluyendo planes “dimensionables” en tiempo que cubran las responsabilidades directivas y operativas de la organización.
En materia de presupuesto, aun cuando este debe ser considerado, los programas de la planeación estratégica y sus políticas de ejercicio no deben suplir los criterios de los directivos ni deben diseñarse para que sean un obstáculo o limiten la operación; sin embargo, debe estructurarse, no solo como presupuesto operativo, sino que se debe adquirir, como presupuesto por programas, para qué propósito se adquieren los bienes o servicios; y como presupuesto por áreas, asignando los recursos por gerencias, departamento, divisiones u oficinas, para determinar quién realizó las erogaciones.
Cuando se estructura un plan estratégico se presenta una gran oportunidad de incorporar importantes valores agregados, entre ellos implantar un sistema de responsabilidad social empresarial y optar por obtener una certificación de gestión de calidad basada en las normas ISO de la familia 9000 o una certificación documental de empresas que acredite la experiencia profesional de la organización.
Respecto al Sistema de Responsabilidad Social Empresarial, la firma puede apegarse al cumplimiento de la norma mexicana NMX-SAT-004-IMNC-2004, denominada “Directrices para la Implementación de un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social” y que se refiere a las acciones que se tienen que hacer en materia de derechos humanos, obligándose a reconocer, promover y garantizar el respeto a los mismos con el fin de contribuir al desarrollo integral de la sociedad, incluyendo a los grupos vulnerables, así como también el medio ambiente, estableciendo medidas de prevención de la contaminación en sus instalaciones, asegurándose de cumplir con los requisitos establecidos en la ley correspondiente. Además de temas relacionados con el personal, los clientes, los proveedores, competidores, autoridades y generar impactos en la sociedad, todo ello apoyado en un código de ética, integridad y civismo empresarial con mecanismos de prevención de negocios ilícitos.
Por lo que toca a la certificación, puede incluirse como una meta que la empresa obtenga la certificación que más beneficios le pueda redituar de acuerdo con su especialidad. De manera breve se comenta que la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC) cuenta con una Certificación otorgada por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación basada en la norma NMX-EC-17040-IMNC-2007 para acreditar la evaluación de la conformidad entre pares, lo que permite a la CNEC certificar empresas de consultoría.
El certificado se expide con una cédula que hace constar previa revisión y evaluación, la veracidad curricular de la empresa y constatar la experiencia en la especialidad o especialidades de la firma; de tal manera que cuenten con una evidencia ante sus clientes, dicho certificado contiene el logo de la Cámara y del Instituto Mexicano de Normalización y Certificación.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Retomando el proceso de la planeación estratégica, conviene que las empresas consideren que el instrumento real para conocer el impacto de la planeación es la evaluación, y más precisamente la evaluación del desempeño, ya que el recurso humano es el que materializa los planes, proyectos y estrategias, y es el elemento que cumple o incumple las metas, no importa la jerarquía o puesto que ocupe.
Lo anterior parece obvio pero no lo es, ya que la atención que se debe dar a este recurso no siempre es adecuada, suficiente o prioritaria, es común dar por hecho que está permanentemente disponible; sin embargo, no hay que ignorarlo, sino evaluarlo y remunerarlo, en consecuencia, aquí sí vale decir que soportado con un programa que no solo considere el aspecto salarial, también incluya la retroalimentación entre ordenamientos y propuestas; entre el puesto y su desempeño y entre este último y la capacitación que se le ha proporcionado. Por ello, se requiere diagnosticar la causa-origen de los desempeños insuficientes, tomando en cuenta que el requisito principal de la plantilla de personal es generar resultados.
Para proceder a una correcta evaluación es indispensable haber estructurado metas realistas, alineando los objetivos con los puestos de trabajo y a la vez establecer para cada persona las competencias necesarias para esos cargos, los cuales pueden variar, por ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, iniciativa, capacidad para relacionarse y comunicarse, disposición hacia el cliente, elementos estos diferentes a los conocimientos. Aun cuando existen distintas metodologías para la evaluación del desempeño, las empresas consultoras pueden aplicar una combinación de ellas, ya que se trata de servicios profesionales de diferentes especialidades y alcances.

Estas metodologías son las siguientes:

  • Evaluación por resultados. Se refiere a los logros en relación con las metas cuantitativas establecidas.
  • Evaluación por actuación. Se refiere al análisis de comportamiento de cada empleado respecto de las acciones que ha realizado y las que no, o bien, si se incurrió en las que no debía realizar; ello, con base en una previa descripción de comportamiento establecido para cada puesto. Es decir, se debe calificar la manera en que la actuación es acorde con las normas y políticas de la empresa, que ha procedido con transparencia, integridad, confidencialidad, compromiso, disposición, asertividad entre otros comportamientos exigidos por la organización.
  • Evaluación por competencia. Se encarga de establecer el nivel de ciertas características de los empleados y ejecutivos evitando confundirlas con las que corresponden a la evaluación por actuación, las competencias pueden entenderse como aptitudes o capacidades; por ejemplo: liderazgo, creatividad, iniciativa, capacidad de análisis y de síntesis. Las capacidades exigidas son diferentes para cada puesto; de ahí que deben relacionarse con este para garantizar una evaluación realista.

La combinación de estas metodologías de evaluación deben dirigirse no solo al cumplimiento de metas, sino a la solución de situaciones diversas e imprevistas. Este modelo combinado requiere que el proceso de evaluación incluya reuniones con los evaluados, en conjunto o por separado para que exista retroalimentación.
Lo que redundará en experiencias para la mejora de todas las áreas de la organización. Se trata de asimilar que la evaluación del desempeño en general arroja un diagnóstico de la calidad de la operación empresarial, no se debe centralizar esta evaluación solo en las metas, debe considerarse el comportamiento y la calidad de las competencias personales.
Recuerde que el valor real de la empresa radica en su capital humano ya sea operativo o intelectual. Las empresas de consultoría dedicadas a la transferencia del conocimiento, dependen del recurso humano, quien genera, sin duda, el prestigio y éxito de la firma.

Artículo escrito por:

- quien ha escrito 718 artículos en la Revista Contaduría Pública : IMCP.


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