Ing. Moisés Gutiérrez Velasco/Director General Tedeca, S.C./moises.gutierrez@tedeca.mx
Ing. Luis Fernando Rueda Flores Uscanga/Contralor/Corporativo Industrial y Comercial, S.A. de C.V./lrueda@cicsagruas.net
¿Qué es primero, el huevo o la gallina?
¿Por qué empezó todo esto?
Habría que comenzar diciendo que ninguno de los autores somos dueños de la empresa o tenemos participación alguna en ella; es decir, somos trabajadores o consultores y, en ambos casos, ocupamos una posición dentro del consejo de la misma; por lo tanto, no podríamos decir con precisión cuándo inició el sueño; sin embargo, el primer evento que resultó ser el detonador fue una plática realizada por PwC para promover el Mercado de Deuda para Empresas 2012, cuya convocatoria fue regular —como ocurre en este tipo de eventos en el sureste del país—, y en la que solo un participante tomó en serio la presentación: CICSA.
Presentación del caso
Al concluir la presentación del programa se dio el acercamiento con los expositores, quienes explicaron que el proceso no era muy complicado. Lo relevante era cumplir con unos parámetros: ingresos anuales, personal empleado y antigüedad de la compañía, además de llenar unos formatos más o menos sencillos.
El caso se presentaría ante un Comité y se tendría oportunidad de acceder a los recursos de programas de apoyo, para iniciar una serie de mejoras que pudieran llevar a la empresa a emitir deuda a través de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Entre otras mejoras, las más relevantes son:
- La implementación del gobierno corporativo.
- La conversión de los estados financieros bajo IFRS.
- La obtención del grado de inversión por medio de una empresa calificadora reconocida ante la BMV.
- El establecimiento de un sistema ERP, etcétera.
Sin embargo, cuando llegó el cuestionario que se debía completar para avanzar a la primera etapa, resultó mucho más extenso y profundo que cualquier solicitud de crédito (que sirva esta mención como referencia), ya que debían anexarse documentos de soporte y realizar pronósticos que no habíamos tomando en consideración.
Finalmente, el documento se concluyó y se envió al comité, después de una llamada para confirmar o ampliar algunos datos, pasamos muy rápido a la segunda ronda. En esta oportunidad habría que presentar el caso ante el Comité de Evaluación. Este resultó ser un ejercicio muy interesante y afortunadamente fuimos seleccionados como una de las nueve empresas que recibirían apoyos para mejorar la emisión de deuda.
Antecedentes del país y la industria
En este punto habría que señalar que la industria petrolera se encontraba en uno de sus mejores momentos de los últimos 15 o 20 años, con precios de petróleo en máximos históricos y condiciones muy estables de tasa de interés y tipo de cambio, además de una excelente expectativa por la reforma energética y un gran apetito por parte de fondos de inversión, emisoras, empresas internacionales, etc. Otras industrias como de la construcción y agropecuaria no gozaban de estas ventajas.
¿En qué momento estaba la empresa?
En este entorno (económico y geográfico), CICSA era como una de tantas empresas en Cd. del Carmen, Campeche, con buenas relaciones con Pemex, poco endeudada, con contratos vigentes y una toma de decisiones concentrada en una sola persona. Así que había que plantearse una gran pregunta, si todo estaba bien y las expectativas eran favorables: ¿por qué iniciar un proceso de cambio tan profundo? Hay que decir, además, que no había ninguna señal de que el escenario pudiera tornarse tan desfavorable como en la actualidad.
Esta afortunada decisión le correspondió al ahora presidente del Consejo, quien tomó el riesgo, supo lo que significaba un cambio de esta magnitud y estableció las bases para un nuevo ambiente de negocios, con nuevos jugadores, nuevas reglas y formas de hacer negocios. El objetivo era llevar a CICSA a realizar negocios con cualquier empresa, en cualquier parte del mundo, para eso habría que cambiar.
Fuerzas que promueven vs. Fuerzas que detienen
Como en cualquier emprendimiento que representa un cambio, hay fuerzas que promueven el cambio y otras (la mayoría) que buscan frenarlo. Esto es algo muy normal, el cambio siempre causa incertidumbre y la mayor parte de las veces somos malos para manejar situaciones de este tipo. Por lo tanto, es importante identificar estos agentes, establecer una valoración para cada uno de ellos (muy importante, importante, indiferente) y acciones que puedan mitigarlos, en el caso de que se trate de algo negativo, o potenciarlo en el caso de que sea algo favorable.
Una clasificación sencilla de este tipo de factores puede ser la que sigue:
- Motivadores. Todo el personal, tanto directivo como operativo tiene sus propios motivadores, por ello es importante conocerlos y ponerlos en acción. Estos pueden ser de muy distintas naturalezas. Un reto suele ser un motivador poderoso para la mayoría de los profesionistas.
- Liderazgo. El personal con mucha antigüedad en la compañía que puede ver afectada su posición por el cambio, suele ejercer un liderazgo negativo. Por el contario, el personal joven y con preparación suele ejercer una fuerza en sentido contrario, es decir, promover el cambio. Es importante conocer y aprovechar otro tipo de líderes, más allá de los formales y evidentes.
- Comunicación. Los procesos suelen generar muchos comentarios, rumores que no suelen ser verdaderos: que se va a vender la empresa, que se peleó con la esposa, que nos van a correr a todos, etc. Esta comunicación debe ser contrarrestada por diversos medios, carteles, juntas informativas, correos electrónicos formales, incluso los incentivos por haber alcanzado alguna meta o concluido una implementación.
- Leyendas urbanas. Este tipo de fuerzas (normalmente negativas) suelen ser difíciles de identificar y contener, pueden provenir de cualquier parte, de familiares, amigos o compañeros. No se ubican dentro del entorno de la empresa y suelen tener una alta influencia en los líderes. Cursos, seminarios y grupos de trabajo con otros empresarios o directivos que hayan alcanzado la meta de la emisión o gobierno corporativo, suelen ser la alternativa de mitigación.
Practica, asesórate y capacítate (aunque no sean fórmulas perfectas)
Chris Botti es un extraordinario trompetista y un músico de jazz que suele no ser un gran vendedor de discos; sin embargo, sí llena sus conciertos y presentaciones en todo el mundo. En varias ocasiones cuando le preguntan, cuál es la razón de su éxito, con mucha modestia y gratitud hacia la persona que “lo descubre” señala que son cuatro: practicar, practicar, practicar y ser amigo de Sting.
En el proceso de implementar un gobierno corporativo no hay recetas perfectas, estas deben ajustarse para cada empresa, entorno y momento particular. Determinar cuál es el mejor camino a seguir no es sencillo ni está exento de errores, no queda más que informarse lo mejor posible y de buscar a alguien con experiencia, que no tenga interés en el proceso.
Algunos de los posibles temas a contrastar son los siguientes:
Big Four vs. Despacho local
El tema de la asesoría es una de las columnas vertebrales en este proceso, los grandes despachos tienen mucha experiencia y recursos, y podrían parecer el curso lógico de acción, pero también es verdad que tienen mucho personal y que este no siempre tiene los mismos niveles de experiencia. En ocasiones un despacho más cercano, con personal en el que se pueda tener mucha confianza, podría ser una buena alternativa, siempre y cuando se cuide conocer sus casos de éxito y entendimiento del tema.
Recién egresado vs. Ejecutivo Senior
Como en el caso anterior, no siempre el dinero es la respuesta, ya que contratar al líder del proyecto y talento de apoyo pasa por mucho filtros, y posiblemente el más importante de todos sea la química con el socio de control o mayoritario.
Maestría vs. Curso corto
La capacitación siempre es un tema que se debe considerar en cualquiera de las etapas del proceso, ya sea que se esté iniciando o haya concluido. Los temas relacionados con el gobierno corporativo son complejos, muy interrelacionados y están en constante revisión. En este caso, cualquier alternativa es buena, ya sea un curso corto, un taller, un diplomado o una maestría, el punto es tomar capacitación y ser humilde al recibirla.
Hay que estar dispuesto a abandonar y volver a empezar
“Ser despedido de Apple fue lo mejor que pudo haberme pasado”. Obviamente a nadie le gusta ser despedido, que le digan que no, o que haya que correr a alguien; sin embargo, como ya habíamos señalado, el proceso de implementación de gobierno corporativo no es un proceso lineal ni simple ni perfecto, hay muchos caminos para llegar a la meta y cuando se tiene la actitud correcta, cualquier de las situaciones que se llegan a presentar, pueden convertirse en ventajas.
Cambios o recortes de ejecutivos
Es difícil y francamente poco probable que se contrate un equipo de personal experimentado, por lo tanto, en ocasiones se tiene que pactar con personal poco experimentado, pero con muchas ganas de hacer las cosas, de aprender y de estar a la altura del reto; pero, aun así, las cosas pueden no salir bien y hacerse necesario despedir a alguien. Hay que evaluar que se puede ganar o perder, mitigar los posibles daños y tomar la decisión. Lo que no tiene caso es hacer una defensa a costa de lo que sea. “Creo que esto no va a servir… pero sí lo necesitamos” (la historia del ERP).
Una de los procesos más costosos y complicados resultó ser la implementación del ERP, este tipo de cambios en empresas familiares que se sienten orgullosas de su rápida toma de decisiones, no solo es complicado, sino tortuoso. Adicionalmente a lo anterior, el abanico de posibles sistemas es muy amplio, desde los más renombrados y poderosos, hasta los que simplemente no son ERP.
En el caso de CICSA el proceso arrancó con el “tope de gama”; sin embargo, entre fallas en el diagnóstico inicial y la falta de estructura interna (estando cerca de finalizar), se llegó a la conclusión de que era mejor abandonar esta iniciativa e iniciar con otro sistema mucho más sencillo y económico, que permitiera que los ajustes fueran menos estresantes. Cuando la empresa madure en sus procesos, sin duda, regresará al sistema que se tenía planeado en un inicio.
Sesión de gobierno corporativo/Consejo de administración de junio de 2014
En febrero de 2014 se iniciaron sesiones de gobierno corporativo y en junio se invitaron a todos los responsables de cada uno de los diferentes frentes a presentar sus avances, para determinar si se optaba por la emisión de deuda (un año antes de lo planeado). La sesión transcurría muy bien, buenos avances y resultados interesantes; sin embargo, el consejo decidió no adelantar el proceso de emisión, luego de escuchar la opinión de un especialista.
Para el líder de proyecto fue un golpe fuerte por el esfuerzo realizado a esa fecha y el manejo de las fuerzas mencionadas. Posteriormente, hubo cambios muy importantes en los indicadores macroeconómicos (precio del petróleo y tipo de cambio) el escenario se volvió completamente adverso y la empresa aún no ha podido emitir deuda; sin embargo, el equipo se ha fortalecido, las bases son ahora más fuertes y el resultado, sin duda, se dará y será mejor.
Metas cortas
“La carrera más larga empieza con el primer paso”. El proceso de implementación de gobierno corporativo es algo más parecido a una carrera de resistencia, con diferentes tipos de obstáculos, que a una de velocidad; es decir, requiere de una estrategia y de constantes ajustes a lo largo del camino; lo que en un momento puede ser un gran acierto, más adelante puede convertirse en un contratiempo. Por ejemplo, para el evento de arranque del proceso se tomó la decisión de darlo conocer al personal de la empresa, mediante una presentación por parte de cada consultor, lo cual fue una sorpresa para ellos mismos y además cosechó muchas felicitaciones, el comentario que se repitió fue: “¡Muchas felicidades, nunca habíamos visto un Kick off así!”.
Este arranque conllevaba que se trabajara en todos los frentes de manera simultánea, cosa que más adelante, con el cambio de escenario económico, fue causa de estrés para la organización y se tuvo que ajustar el plan, para ir concluyendo las tareas, una a una. Por esta razón, para minimizar el estrés fue conveniente que los objetivos se establecieran con holgura. Además, resultó mucho más reconfortante anunciar que los procesos se estaban concluyendo de manera anticipada, que dar explicaciones acerca del porqué de los retrasos.
Dos estrategias que resultaron ser muy efectivas fueron: “simular un Consejo de Administración”, de esta manera las personas involucradas pudieron conocer el nuevo esquema de trabajo, reporte y toma de decisiones, sin que existieran las consecuencias legales que implica el cambio en la forma de administración. La segunda tiene que ver en hacer que las diferentes acciones estén conectadas, lo que se llamó: “acomodar bien las piezas”, de esta manera la conclusión de una de las etapas favorecía algún aspecto concreto que buscábamos fuera lo más estratégico posible, por ejemplo, la asistencia a los eventos organizados por la BMV o el acceso a mejores condiciones de financiamiento. Estos logros, permitieron palpar beneficios a lo largo del proceso y no necesariamente esperar a que se hubiera concluido.
Busca toda la ayuda que puedas
Hay que dejarlo claro, el proceso de implementación del gobierno corporativo es un trabajo de equipo, entre mayor sea la eficiencia de este y mayor sea su capacidad de autocorregirse, mayores serán las posibilidades de éxito. En el camino hay que buscar que todos los agentes externos operen a favor del proyecto, y en este sentido se pueden y deben utilizar todos los elementos que puedan operar a favor de la meta, no se deben descartar (por trivial que pueda parecer) los videos o estudios sobre empresas en televisión que sean del gusto de alguno de los líderes, para que de esta manera puedan tener más información o sentirse más involucrados.
Los cambios derivados de las reformas estructurales del país son aspectos muy poderosos que pueden significar más y mejores oportunidades para las empresas que estén mejor preparadas. Las reuniones con empresas que han completado el proceso son también herramientas de aprendizaje y la mayor parte de los directivos de estas se muestran dispuestos a compartir sus experiencias, errores y aciertos.
Entonces… ¿en qué quedamos?
Establecer objetivos claros
Si los procesos de implementación de gobierno corporativo están alineados con el plan estratégico de la empresa, todas las acciones deberán tener sentido e integrarse de manera efectiva y eficiente.
Integrar bien el equipo de trabajo
Como ya se ha señalado, no hay equipos perfectos y los integrantes no necesariamente deben ser todos egresados de Harvard, la combinación de talentos, edades, perfiles y experiencias suele ser una buena receta para tener una visión más amplia y soluciones más creativas.
Buscar un líder alfa
El proceso de gobierno corporativo es uno de altas y bajas, en el que estas suelen ser profundas y llegar a complicarse tanto que se termine por abortar. La determinación del líder para el logro del objetivo es indispensable, más si se considera que este proceso no ocurre de manera independiente a la operación normal, es decir, los problemas del día a día deben ser atendidos con la misma eficiencia y prontitud.
No son fallas, son nuevas oportunidades
No tiene sentido complicarse o desgastarse por algo que ocurrirá con certeza. Los errores son, sin duda, parte normal de cualquier proceso de aprendizaje o cambio y también los que brindan las mayores oportunidades para crecer y madurar, es cuestión de actitud.
¡Créelo!
A veces es muy difícil aceptar que lo que se ha logrado es un éxito, la definición de éxito suele ser muy elevada. La empresa tendrá éxito al alcanzar el volumen de ventas de Walmart o la calidad de Consejo de Bimbo. Sin embargo, tomar la decisión de iniciar el proceso de implementación de gobierno corporativo es un éxito; nombrar a los consejeros, también lo es; es decir, cada una de las etapas es un éxito, muchas empresas y la mayoría de la empresas del país ni siquiera están pensando en estos temas.
Creer que se está formando una empresa de éxito, que el equipo al frente del proceso es capaz y que se va a lograr la meta es algo que se debe creer firmemente, hasta que se convierta en algo tan cierto, como la silla en la que estamos sentados.
Hoy día, nos encontramos en un proceso de transformación relevante, uno de los aciertos fue lograr una calificación adecuada para estar en condiciones de participar en la BMV, así como el manejo y entendimiento de diversos asesores, tales como dos de las Big Four, los que nos instrumentaron el ERP, entre otros que, sin duda, han propiciado un buen ejercicio de incorporación al gobierno corporativo, lo único que falta es tomarlo como una convicción del día a día.